O engajamento tornou-se pauta relevante dentro do universo corporativo atual. Muitas empresas investem na mensuração do nível de engajamento de seus colaboradores, mas os resultados estão longe de refletir a realidade. Para uma melhor compreensão sobre o tema, importante discorrer sobre algumas definições a respeito.
A Origem da Palavra Engajamento
A palavra engajamento tem origem etimológica do francês engage, significando: prestar compromisso, garantia. A gramática o define como: Ato de participar de modo voluntário (http://www.significados.com.br). No universo dos recursos humanos sua definição está atrelada à comprometimento e alinhamento a partir de propósitos, valores e interesses em comum (BAKKER, ALBRECHT E LEITER, 2011). Por sua vez, o marketing o conceitua como envolvimento, interação, relacionamento, ou seja, ser engajado é estar envolvido, ocupado e interessado em alguma coisa (HIGGINS, 2006).
O Compromisso no Latin
De um lado, temos o engajamento como comprometimento, cuja etimologia da palavra advém do latim compromittere, quer dizer: garantir, jurar, fazer uma promessa. O que se revela perfeitamente alinhado. De outro, tem-se uma conotação de envolvimento (muito explorada por conta da influência do marketing dentro da área de Gestão de Pessoas), derivada etimologicamente da palavra latina involvere, no sentido de rodear, cercar, participar, relacionar-se. Essa diferença é fundamental ao se conduzir as avaliações e as ações internas nas corporações, sob pena de fadar ao fracasso o planejamento estratégico da gestão de pessoas, por força de parâmetros ilusórios obtidos a partir de premissas equivocadas sobre o engajamento.
Essa discrepância se fez presente entre duas recentes pesquisas abrangentes sobre o assunto. Numa delas, verificou-se que apenas 13% dos funcionários em 142 países em todo o mundo estão engajados em seu trabalho. Destaca-se que o mais alto índice foi obtido no Panamá com 37%. A maior potência do mundo, EUA, ficou com 30%. O Brasil apareceu com 27%. Na China, com altos níveis de crescimento econômico, apontou-se 6% e o menor índice obtido foi na Croácia com 3% (GALLUP, 2013). Nesse estudo, identificou-se a presença dos seguintes elementos à aferição dos resultados: senso de responsabilidade, participação na tomada de decisões, ambiente e estrutura de trabalho, relevância da atividade e pertencimento, atuação por competência, foco na qualidade, relações baseadas em afiliação, empatia dos colegas, feedback sobre desempenho e progressão, incentivo ao desenvolvimento e oportunidade de aprendizado.
No outro estudo, o índice de engajamento mundial chegou a 62%, em 2014 (AON HEWITT, 2015). Uma diferença abissal de 49% entre ambos os levantamentos. Em seu estudo, a Aon Hewitt define engajamento como sendo um estado psicológico e resultados comportamentais que levam a melhorias de desempenho e identifica como os principais condutores de engajamento, em nível global: oportunidade de carreira, reputação, remuneração, proposta de valor ao empregado e inovação, falar positivamente sobre a organização a colegas, possíveis funcionários e clientes, permanecer com alto senso de pertencimento e desejo de fazer parte da organização e empenhar-se, motivados e se esforçam na busca do sucesso no trabalho e na empresa. (AON HEWITT, 2015).
A dissonância entre essas pesquisas indica não só a utilização de parâmetros distintos, mas também exemplifica como as avaliações sobre o engajamento são conduzidas focando a satisfação do colaborador. Percebe-se que o estudo da Aon Hewitt é norteado por elementos que estão atrelados à motivação extrínseca dos colaboradores pesquisados, sem mensurar qualquer conexão física, cognitiva e emocional do colaborador com seu papel profissional (BAKKER, 2011), necessária ao engajamento. Questiona-se, assim, considerando os parâmetros utilizados, a sua fidedignidade.
A pesquisa feita pelo Gallup propõe aumentar os níveis de engajamento com estratégias para contratar os funcionários certos (GALLUP, 2013). Aqui, a leitura deveria ser: contratar funcionários engajados! Pois é justamente no processo de recrutamento e seleção que se estabelece o vínculo de adesão voluntária presente no engajamento, considerando-se que: a empresa quer que você trabalhe para ela e você precisa querer trabalhar para a empresa. Trata-se de uma via de mão dupla. Esse ato de contratar corretamente deve estar pautado na máxima troca de transparência e informações mútuas, focando-se na aferição das competências emocionais e motivacionais do candidato. Afinal, o engajamento é internamente despertado após uma ação dirigida do indivíduo em buscar simetria entre os seus valores, propósitos, desejos e crenças com os da empresa.
Superada a contratação, os gestores devem atentar para que as avaliações sobre engajamento não sejam utilizadas como ferramentas de aferição da “felicidade” do colaborador em seu ambiente de trabalho. O colaborador, uma vez engajado, sempre terá em mente a busca pela coerência entre aquilo a que aderiu no recrutamento e seleção e a realidade da cultura organizacional, a fim de manter o vínculo emocional lastreado na confiança estabelecida. Esse deve ser o foco, visto que dificilmente ações de caráter extrínseco terão o condão de (re)direcionar o nível de engajamento, dada a natureza de voluntariedade que lhe é inerente.
Referências Bibliográficas:
AON, Hewitt Inc. (2015) Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários.
BAKKER, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.
BAKKER, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work engagement: further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74-88.
CHIAVENATO, Idalberto (2004): Gestão de Pessoas: O novo papel de recursos humanos nas organizações, 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier.
GALLUP, Inc. (2013), State of The Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide.
HIGGINS, E. Tory (2006). Value from hedonic experience and engagement. Psychological Review, v. 113, n. 3, p. 439-460.
